Creare una cultura aziendale fiorente con il Dr. Michael Ohler

Per molto tempo, il settore turistico e alberghiero è stato reclamizzato come un ottimo luogo in cui lavorare. Storicamente, le aziende attiravano i lavoratori facendo leva sullo sfarzo e sul fascino di un contesto internazionale e sulle grandi possibilità di networking e di affinare tutta una serie di competenze trasversali. La realtà dei fatti, però, è un’altra: i dipendenti parlano di scarso equilibrio tra lavoro e vita privata, di stipendi bassi, di alti livelli di stress e insoddisfazione per il posto di lavoro. E la continua carenza di personale è la prova del fatto che il settore va migliorato. Ma la domanda è: come? 

Abbiamo intervistato il Dr. Michael Ohler, affermato consulente e accreditato come Six Sigma Master Black Belt dal Six Sigma Institute, per capire cosa deve fare il settore per incentivare la crescita dei lavoratori, migliorare i premi e i riconoscimenti e creare una fiorente cultura del lavoro sfruttando i dati. 

Continua a leggere per trarre spunti dalla sua esperienza in ambiti quali strategia, gestione del cambiamento, innovazione sistematica, miglioramento continuo e analisi dei dati nel settore alberghiero e in altri settori. 

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Può raccontarci come è passato dalla fisica alla consulenza?

Come ricercatore nel campo della fisica, mi è stato insegnato a guardare un sistema e a chiedermi come funziona. Questo modo di pensare mi ha aiutato a ricoprire vari ruoli nella gestione dei progetti e della qualità, nel controllo e nel miglioramento sistematico. Sono poi passato alla consulenza per capire come far funzionare meglio un sistema organizzativo valutando tutte le sue funzioni. Personalmente, credo che le persone siano la chiave di volta per far funzionare i sistemi. Un aspetto fondamentale del mio lavoro è aiutare le persone a rendersi conto del ruolo che ricoprono. Se ci riusciamo, questo rende felici sia loro che me. 

Ho lavorato a iniziative di miglioramento e di trasformazione. Uno dei miei progetti più importanti, durato 5-7 anni, consisteva nell'aiutare leader provenienti da tutto il mondo a impostare "strategicamente" la propria funzione aziendale. Queste persone avevano la responsabilità di sviluppare la propria azienda nei successivi tre-cinque anni. Li ho aiutati a pensare strategicamente, a progettare una strategia, a impostare un progetto e a coinvolgere gli stakeholder interni ed esterni. Questo lavoro mi ha portato in Cina, Giappone, Stati Uniti e altri Paesi. Lungo il mio percorso, ho avuto la possibilità di conoscere il settore alberghiero in qualità di cliente in questi luoghi diversi, dove ho potuto assaporare sapori unici e interessanti. Un altro lavoro mi ha portato a collaborare con due grandi marchi dell'ospitalità in qualità di formatore, coach e consulente per la progettazione e il miglioramento dei processi.

Come è possibile che un settore tanto incentrato sulle persone abbia sottovalutato i suoi lavoratori? C'era bisogno di una pandemia per dimostrarlo? 

Permettetemi di rispondere prima di tutto dal punto di vista di un cliente. Se arrivo in un hotel per lavoro, di solito voglio correre in camera, magari per fare una o due telefonate prima di cenare velocemente e poi andare a letto. Se questo è il mio obiettivo, una procedura di check-in un po' lunga o lenta mi infastidisce, perché l’unica cosa che voglio è essere già nella mia stanza. 

Preso da questi pensieri, non farò attenzione e non apprezzerò la persona educata e attenta che ho di fronte al bancone della reception. Inoltre, ci si aspetta che il personale del settore alberghiero appaia quasi come se non ci fosse, tanto deve essere fluida l'interazione e il livello di servizio che offre. Come viaggiatore d'affari, devo ammettere che tendo a non apprezzare le persone meravigliose che fanno di tutto per rendere la mia esperienza la migliore possibile.

Quando la mattina dopo esco per recarmi dal mio cliente, in qualche modo, arriva magicamente un dipendente a pulire, trasformando la mia camera in un luogo impeccabilmente pulito. Questo accade per miracolo, giusto? Io non vedo le fate, gli Harry Potter, gli esseri servizievoli che sono responsabili della pulizia e dell'ordine. In genere non mi accorgo nemmeno della loro presenza e, anche se li incontrassi, mi sarebbe difficile ricordare i loro volti o i loro nomi. Questo è il punto di vista del cliente. Tendiamo a non apprezzare le persone che fanno del loro meglio per noi. E spero che capiscano quello che ho appena detto, e che mi perdonino. 

Ora viene il punto di vista del datore di lavoro. In passato, i datori di lavoro del settore alberghiero potevano pensare di poter sostituire facilmente chi non aveva ottenuto buoni risultati. Secondo questa linea di pensiero, i dipendenti possono essere formati su procedure altamente standardizzate e i datori di lavoro si aspettano semplicemente determinati standard comportamentali nel trattare i clienti. 

Il problema di questo approccio sorge nei periodi di scarsità di manodopera. È allora che ci si rende conto di quanto sia difficile avere una forza lavoro valida e stabile, e di quanto poche siano le persone che aiutano davvero i nostri clienti a sentirsi benvenuti. A mio avviso, i datori di lavoro si stanno rendendo conto solo ora di una scarsità che c'è sempre stata. 

Qual è il suo punto di vista sul lavoro emotivo, sull’intelligenza emotiva necessaria nel settore e su come fare ad assumere e trattenere i talenti in tempi difficili? 

Nel mio lavoro di consulente, ho imparato a capire quanta empatia serve avere nel settore alberghiero. I turni lunghi e la grande quantità di lavoro emotivo richiesto ogni giorno possono essere un deterrente per la scelta di lavorare in questo settore. Per non parlare dell'evidente distanza di potere tra i dipendenti e i clienti, nonché delle elevate aspettative per rendere ogni soggiorno memorabile. 

È un settore che fa molto affidamento sulle persone, il cui “prodotto” è la soddisfazione dei clienti. Naturalmente, tutto questo influisce sul modo in cui si dovrebbe assumere. Prendiamo le persone ai primi livelli della gerarchia, ad esempio alla reception: anche loro potrebbero dover prendere decisioni ad alto impatto su due piedi. Devono essere messe nelle condizioni di poter prendere queste decisioni e devono essere abili nel farlo.

Quello che ho imparato durante la mia attività di consulente per il settore alberghiero è che il personale tende a sviluppare un'elevata qualità decisionale a una velocità che sarebbe inaudita in altri settori, e questo grazie alla natura stessa dell'attività. Inoltre, è necessario essere in grado di risolvere rapidamente i problemi, il che implica una formazione continua da parte dei dirigenti, se non vogliono fare i conti con un alto tasso di ricambio del personale. Perché i dipendenti del settore alberghiero parlano con persone di altri settori e sono consapevoli delle loro capacità e competenze. 

Pertanto, concentrarsi sin dall’inizio su competenze quali la tempestività e la qualità delle decisioni e la gestione dell'ambiguità sembra consigliabile per i manager del settore alberghiero. Personalmente, utilizzo le competenze di Lominger (un elenco di oltre 60 competenze – risorsa in inglese). Penso che utilizzare questo o un modello simile potrebbe essere utile per i processi di assunzione e formazione anche nel settore alberghiero. Le schede da categorizzare per gli architetti della leadership (in inglese) sono uno strumento basato su queste competenze e ritengo che valga la pena usarle. 

Spesso, c'è un grande divario tra le risorse di cui i dipendenti hanno bisogno e ciò che ci si aspetta da loro per svolgere bene il proprio lavoro. Cosa si può fare per colmare questo divario? 

Sono convinto che la parola chiave sia avere degli standard. Alcune persone possono percepire gli standard come una camicia di forza, come il dover seguire un certo copione quando rispondo al telefono, il protocollo da seguire per ricevere qualcuno alla reception e così via.

Tuttavia, i leader devono sviluppare degli standard per le situazioni di lavoro che aiutino a salvaguardare i dipendenti e l'azienda. Questo include la gestione di clienti difficili e di situazioni critiche. L'obiettivo è trasformare questi protocolli in standard collaudati su cui i dipendenti possano fare affidamento. I leader devono assicurarsi che questi standard funzionino per i loro dipendenti, che aiutino le persone e le mettano in condizione di agire.

Ma il settore alberghiero conosce anche situazioni per le quali non esistono standard. Ciò significa che devono esistere delle linee guida per gestire le eccezioni, quando gli standard non funzionano o non sono applicabili. Le linee guida che ho visto funzionare meglio sono un breve elenco di circa 5 punti, che i dipendenti possono memorizzare facilmente per assicurarsi di seguirli.

Il terzo elemento è quello che considero importantissimo. Si tratta di quando una situazione sfugge al controllo, ad esempio con un cliente particolarmente difficile, e non servono né gli standard né le linee guida. In questo caso, i dipendenti possono prendere la decisione che ritengono migliore in base alle proprie conoscenze. Se questa decisione porta a un risultato indesiderato per il cliente, per l'hotel o per il team, allora spetta ai leader riflettere su una cosa: perché la dirigenza o "il sistema" ha lasciato che un dipendente finisse in una situazione così altamente stressante, senza standard o linee guida su cui fare affidamento? 

Credo che questi siano gli elementi chiave che un leader deve mettere in atto. 

Ci si aspetta che i dipendenti affrontino sempre in modo educato i comportamenti maleducati dei clienti, il che può risultare svilente. Crede che esista un modo per dare maggiore autorità ai dipendenti in situazioni avverse? 

Credo che tutti noi conosciamo la risposta. Che si seguano le "sette virtù" dell'antichità europea o il quadro etico di Confucio, un cliente non ha ragione quando è scortese e irrispettoso. Il problema è quando una situazione di lavoro destabilizzante (come un cliente maleducato) si scontra con le nostre convinzioni personali o con il nostro quadro etico. 

I manager possono formare i dipendenti per far capire loro che, anche se il cliente ha torto, il loro ruolo non è quello di educarlo, ma piuttosto di rendere il suo soggiorno memorabile. Comprendere questo concetto può aiutare il dipendente a mantenere la calma invece di farsi coinvolgere emotivamente. 

Il manager deve anche aiutare i propri dipendenti a capire che il comportamento scortese dei clienti non è un attacco contro di loro, ma un attacco contro alcuni principi etici. Un dipendente ha successo in un ruolo a contatto con i clienti quando riesce a distinguere tra un attacco personale e un attacco contro i principi etici. 

La fase successiva consiste nell'insegnare al dipendente a ridimensionare le situazioni potenzialmente fuori controllo e quando e come coinvolgere il proprio manager in maniera rispettosa. Secondo la mia esperienza personale, questo rende i lavoratori più resilienti e li aiuta a sviluppare una maggiore intelligenza emotiva. 

In base alla sua esperienza di consulente, quale proposta di valore potrebbe aiutare ad attrarre talenti nel settore alberghiero? 

In molti settori, l'aspetto fisico dei dipendenti non conta, ma in quello alberghiero è importante. È importante avere amor proprio. Ne sono convinto e ho visto quanto il rispetto per la propria persona e l'autodisciplina possano aiutare a perfezionare le persone nel lungo periodo. Semplicemente, non c’è spazio per la trascuratezza. 

Un altro vantaggio per chi vuole imparare e crescere velocemente è che i dipendenti del settore alberghiero sono spesso esposti a situazioni difficili su base quotidiana. Un buon manager può poi fare un resoconto sugli insegnamenti tratti da ogni situazione. Questo li aiuterà a sviluppare le competenze più velocemente rispetto ad altri settori e, pertanto, a crescere professionalmente. 

La proposta di valore per i dipendenti (o EVP) su cui mi concentrerei è: non è necessaria una laurea per lavorare e raggiungere posizioni elevate nel settore alberghiero. L'attenzione si concentra piuttosto sul valore unico che il settore apporta al mondo. È un lavoro in grado di prendere dei diamanti grezzi e farli brillare più che mai. Se lo si desidera davvero, si può entrare da novellini e uscirne come una persona esperta, competente e rispettata, in grado di affrontare qualsiasi situazione con calma e di lavorare in qualsiasi ruolo con resilienza, fiducia e rispetto di sé. Questa prospettiva mi sembra un grande vantaggio per il settore e per chi vi lavora.

Personalmente, uno slogan come "Lavora con noi per acquisire molteplici competenze e sviluppare la tua intelligenza emotiva" appare come una proposta di valore potente e d'impatto. 

Gli stipendi continuano a essere un grande problema. Potrebbe spiegarci perché una retribuzione equa è la necessità del momento? 

Il modo in cui funziona il mondo è che le aspettative retributive sono generalmente legate alla fase della vita in cui ci si trova. In altre parole, quando siamo giovani e abbiamo meno pressioni finanziarie, possiamo anche accettare un salario inferiore. La mia esperienza personale può servire da esempio. Durante il mio dottorato in fisica, il mio stipendio era pari alla metà di quello dei ricercatori. Credo che sia ancora così fino ad oggi. Mi è stato detto "questo è l'unico modo per avere la possibilità di lavorare in questo ruolo e conseguire il dottorato". L'ho fatto e ho potuto accettare l'offerta perché credevo nell'apprendimento e non avevo una famiglia da sfamare o un mutuo da pagare. 

Credo che le persone vedano una retribuzione più bassa come un'opportunità solo se hanno la possibilità di crescere, perfezionarsi e imparare cose che hanno senso per la loro carriera futura. Naturalmente, questo implica anche che lasceranno il lavoro una volta raggiunto l'obiettivo prefissato. Nel settore alberghiero, credo, dobbiamo fare i conti con questo. 

Se questa logica fosse giusta e applicabile, i responsabili delle assunzioni e i recruiter potrebbero fare qualcosa di simile per i ruoli che richiedono persone alle prime armi: potrebbero evidenziare che la retribuzione è più bassa del previsto, ma sono previsti benefit e opportunità di apprendimento, perché si sa bene che si tratta di una fase iniziale della propria carriera. In definitiva, la questione diventa un caso di domanda e offerta. Sarà necessario analizzare quanti candidati sono pronti ad accettare la retribuzione proposta e poi adeguare l'offerta di conseguenza. 

In questa logica di domanda e offerta, se non si riesce a trovare abbastanza talenti, sarà necessario offrire più soldi. Soprattutto se si sta cercando di assumere persone che hanno una famiglia a carico o che devono pagare un mutuo. Ma sono convinto che la cultura organizzativa, lo spirito di squadra e, soprattutto, l'apprendimento rimangano fattori interessanti in ogni fase della carriera e debbano sempre essere indicati in un'offerta di lavoro. 

Come possiamo incentivare e far crescere i dirigenti di livello intermedio per trattenere i talenti? 

Quello che ho visto funzionare meglio è un "modello a camino". Considerando che un'azienda ha meno manager che altri dipendenti, i membri del personale che lavorano per l'azienda da più anni hanno maggiori possibilità di andarsene. L'"effetto camino" dovrebbe quindi far sì che ci sia un "richiamo" dall'alto che attiri le persone giuste all’interno del camino.

Ci possono essere membri del personale che decidono di rimanere perché amano il loro ruolo, il settore e l'ambiente di lavoro. Si potrebbe offrire loro un aumento di stipendio per aiutarli a formare altri dipendenti con un'offerta del tipo: "se rimani a lavorare con noi, ti pagheremo di più perché crei valore aiutando gli altri a creare valore. E vogliamo che tu apporti la tua esperienza di vita e di lavoro al team formando la prossima generazione". 

In sintesi, le aziende devono riconoscere che i manager di livello intermedio non sono solo responsabili dello sviluppo delle competenze. Sono responsabili anche della formazione della cultura aziendale. Un pacchetto retributivo per questa categoria di dipendenti deve tenere conto di questi fattori e la strategia di assunzione deve essere adattata di conseguenza. 

Quali consigli darebbe per l'approvvigionamento interno dei talenti e il miglioramento dell'efficienza operativa? 

I manager sono tenuti a sviluppare determinate abitudini e a guidare il team attraverso riunioni quotidiane, settimanali o bisettimanali. Una parte di queste riunioni dovrebbe essere dedicata anche all'apprendimento. L'ideale sarebbe permettere ai membri del team di insegnarsi a vicenda ciò che hanno imparato individualmente. Si può essere creativi e utilizzare micro-credenziali, istruzione formale e così via.  

Poi, gli hotel potrebbero ingaggiare un consulente per aiutare i loro team ad assimilare questo apprendimento e a metterlo in pratica. Ad esempio, potrei mandare alcuni dei miei manager a un corso di formazione Lean Six Sigma, perché credo che potrebbe rendere i nostri processi di lavoro più efficienti e maggiormente incentrati sui clienti. 

Oggi le opportunità sono moltissime. Ad esempio, per prima cosa coinvolgerei sicuramente i miei dipendenti in micro-credenziali e farei completare loro una formazione e un esame online. Solo in un secondo momento, mi rivolgerei a un consulente che ci aiuti a mettere in atto le procedure e a creare questa cultura internamente. Sviluppare i talenti internamente significa preparare la prossima generazione di manager, e le loro nuove conoscenze acquisite contribuiranno anche all'efficienza operativa. 

Ha parlato di sfruttare i dati per migliorare i processi nel settore alberghiero. Può darci un esempio di come funziona? 

Posso condividere un esempio di un progetto che ho realizzato anni fa per una grande azienda alberghiera. Si trattava di rendere più efficiente il processo di pulizia delle camere. Immagino che molti hotel possano rivedersi in questa situazione. 

Il direttore responsabile mi disse: "Ho X camere da pulire in una mattina e so che dovrebbero essere necessarie X ore per pulirle. Tuttavia, il mio personale è inaffidabile e non posso prevedere quanto tempo impiegherà per le pulizie. Alcuni puliscono più velocemente di altri, il che rende imprevedibile il calcolo del tempo necessario. Non so cosa stiano facendo. Forse alcuni di loro fanno più pause del dovuto?"

La mia prima valutazione è stata che non avevano dati sulla durata effettiva della pulizia delle camere. Così ho chiesto al personale di compilare dei fogli per tenere il conto. All'inizio, gli addetti falsificavano i numeri per paura di ritorsioni. Alla fine, però, siamo riusciti a prevedere il tempo necessario in base a un semplice modello: l'importante era il numero di cambi di piano che un dipendente doveva fare e il numero di camere dei membri del programma fedeltà da pulire.  

È venuto fuori che la pulizia delle camere del programma fedeltà richiedeva più tempo perché il lavoro da svolgere era maggiore. Non conoscevamo le vere ragioni, ma abbiamo ipotizzato che questi clienti fossero meno attenti a come lasciavano le loro camere (forse perché si sentivano autorizzati a farlo grazie ai loro rapporti di lunga data con l'azienda). 

Con questo modello, abbiamo capito perché alcuni dipendenti impiegavano più tempo, e non era a causa della pigrizia o delle pause costanti. Di conseguenza, abbiamo assegnato del tempo in più ai dipendenti incaricati delle camere dei membri del programma fedeltà. I dati e il nostro modello ci hanno aiutato a capire cosa andava fatto, invece di fare supposizioni.

Per fortuna, oggi disponiamo di sistemi che tengono traccia degli orari, ad esempio tramite i badge, quando qualcuno inizia a pulire una nuova camera. Il problema da affrontare, naturalmente, è di tipo etico: i dati possono essere classificati a livello personale e collegati alle prestazioni personali. Alcuni direbbero che è poco etico usare tali dati per gestire un processo, poiché sono riservati. Risponderei: qualsiasi gestione deve essere fatta in modo etico, che si usino o meno i dati. 

La mia esperienza è che la correttezza basata sui dati è apprezzata. Se si cerca di conoscere i processi aziendali e di identificare ciò che funziona e ciò che non funziona, e se si coinvolgono le persone per identificare ciò che va migliorato, questo può diventare una pietra miliare della cultura aziendale.

Il mio consiglio è di raccogliere dati significativi nelle parti critiche dei propri processi e di utilizzarli per oliare gli ingranaggi. Usare i dati per spiare le persone, invece, rischia solo di non portare lontano.

A proposito dell’esperto 

Michael Ohler  Il Dr. Michael Ohler si dedica a guidare i leader globali nell'attuazione di cambiamenti trasformativi. Con oltre due decenni di esperienza intersettoriale nel miglioramento dei processi, nell'apprendimento automatico, nell'innovazione sistematica, nella progettazione e nell'implementazione di strategie, incarna una curiosità implacabile e un impegno nei confronti dell'apprendimento continuo. Il suo fervore consiste nel catalizzare il cambiamento a fianco delle persone, sfruttando il potere della collaborazione per generare progressi significativi. Il Dr. Ohler riconosce nel settore alberghiero un campo prezioso per affinare l'intelligenza emotiva e acquisire competenze trasferibili che sono fondamentali in vari settori.